【跨境并购】绿地投资与跨国并购

中新经纬客户端3月26日电海外投资，面临着简单而复杂的选择。很简单，因为只有两种选择：绿地投资或跨国并购，之所以复杂，是因为不同的**、不同的文化、不同的行业、不同的企业、不同的投资方式都适用，没有一个通用统一的标准。

在企业走出去的困惑中，投资方式的选择是关键。

3月26日，博鳌亚洲论坛2019年年会开幕，主题是“绿地投资还是跨境并购？”？》分论坛上，巴林投资联合***执行官哈茨?本?盖茨、欧盟咨询联盟安布罗斯***合伙人波沃、波士顿全球总裁汉斯?保罗?博克纳、加拿大养老基金（cppib）信贷投资部全球主管约翰?格雷厄姆、中国建设银行投资总裁顾建国、姜锡培，远东控股董事会主席、中国宏泰董事会主席王建军、厚朴投资联席主席张宏利分别就投资方式的选择、投资风险的控制、投资机会的发现、人才队伍的管理等问题进行了详细讨论。

投资方式的选择不会改变

“对于选择绿地投资还是跨国并购的问题，很难找到答案。”据bourwole说，没有一种投资方式是一刀切的。

企业投资时，有各种各样的目标，不同的目标需要不同的实现方式。同时，在海外投资时，也会遇到一些表面上难以发现的潜在障碍，如文化障碍、心理差异等。这会带来很多问题。例如，投资者不是根据***利益进行投资，而是根据短期目标进行投资。

顾建国同意了。他说，不同行业、不同背景的企业正处于不同的发展阶段。在选择绿地投资或跨国并购时，所采用的方法是不同的。

在他看来，中国目前正处于产业结构调整时期，消费仍在上升。对于CIC来说，作为一个具有金融背景的公司，目前的考虑是如何建立适应时代变化的产业基础。基于这一考虑，中投倾向于先进行一些海外并购投资。并购目标是一家成熟的公司，发展周期长，盈利模式和商业模式相对稳定。为确保控制权，中投公司倾向于控股型和战略型投资，将企业优势与国内市场紧密联系起来。

王建军还表示，无论是绿地投资还是跨国并购都不可能一蹴而就。特别是绿色投资要融入和熟悉该国的文化、政策和法规，相互理解。

蒋锡培认为，在考虑海外绿地投资或并购之前，实体企业首先要做好国内业务。在深入了解公司的目标、目的地、团队、法律、文化、市场等各国情况后，我们将在充分考虑和控制风险的基础上，进一步“走出去”。

在进行海外投资时，很多企业都有一种“永不失败，永不再来”的心理。他们认为不应错过当前的时间窗口，必须抓住它，经常冲动行事。汉斯·保罗·博希纳特别告诫说，这种想法是错误的。”当你投资的时候，你会发现很多事情都必须自己去做，你要进入的市场必须仔细分析，“他认为，在决定进入一个市场之前，至少需要三到五年的准备。如果他还没有准备好，他建议放弃这个机会。

张宏利认为，绿地投资或跨国并购需要从三个维度来考虑。1、 它是什么类型的投资者？金融投资者、行业投资者还是其他人？不同的类型，不同的目标。2、 投资场所是什么样的环境、法律法规和监管政策。不同的**有不同的要求。3、 不同的时间段对决策有不同的影响。例如，厚朴投资注重长期回报，这是决定绿地投资还是跨境并购的基本因素。

哈茨1996年***次来到中国时，很难找到合适的翻译。在过去的20年里，中国发生了很大的变化。他还注意到外国投资法的出台，他认为这是一个很大的进步。目前，巴林投资正在推动大中华区的布局。

他认为，中国和印度都是未来重要的经济体，任何投资者都不能忽视未来几十年的两大市场；中国市场是**上***吸引力的投资目的地之一。

约翰同意了。Cppib管理着数千亿美元的资产，未来，它将把更大比例的资金投入新兴市场，而中国在新兴市场的份额更大。他说，他们看到了几乎所有资产市场的机会。

就中国企业而言，有人看到海外有很多机会，但也有人对抓住国内机会更感兴趣。

蒋锡培建议先抓住“家门”的机会，因为海外并购不会一帆风顺。在他看来，中国有这样那样的问题，客户也有这样那样的需求。解决社会痛点其实就是解决客户的问题，这会让企业更有价值。在他看来，国内还有很多发展机会。

顾建国的想法不同。他更注重在细分领域建立运营平台，在这些平台上整合上下游，使之成为强大的大型产业集团，实现在细分领域建立具有核心竞争力的运营平台，这就是他所谓的工业基础建设。

张宏利认为，无论采取何种策略，核心还是要给投资者带来回报。作为金融投资者，为投资者带来回报是企业的目标。

无论是绿地投资还是跨国并购，新市场的拓展都必须充满复杂性和不确定性。从以往的投资案例中可以看出，海外投资失败的比例并不低。

在美国工作多年后，我们发现很多企业不愿意了解合作伙伴市场、文化等问题，而中国企业也有同样的问题。

他说，许多中国公司已经在欧洲投资，但他们似乎不愿意理解欧洲市场的复杂性。在收购了一些欧洲公司的大部分股份后，它有时无法像中国公司那样管理欧洲公司。

他建议，企业要进行海外投资，必须了解被投资企业，学习彼此的文化和方式，了解自己在做什么，真正与之融合，理性经营。

张宏利持同样观点。在他看来，对于一个企业来说，战略是***的风险，“没有意识到自己的风险，就是***的风险”。此外，在文化差异方面，在不同**，监管、法律、宗教、社会、管理、科技等因素带来的风险至关重要。

博克纳说：“关键是要明白，你一开始知道的很少，但风险很大，很可能会失败。”可以看出，相当多的并购终并没有带来投资收益。

他认为，首先要建立内部风险控制能力，认真研究待拓展的市场，拥有一支专业化、**化的团队，成为真正的**化公司。

但这并不容易。哈茨发现，很多中国球队的管理者在开会讨论问题时总是很快达成一致，很少有冲突。其实，他还是想知道中国合作伙伴直截了当、真实的想法，希望能听到不同的意见。

波沃认为，在组建本土团队时，CEO或负责人应该是**人才，能够在两种不同文化之间起到桥梁和沟通的作用。因为终的决定是由CEO做出的，如果他不了解当地的文化，就会带来很多麻烦。

他举例说，他经常看到当地团队的建议是正确的，但CEO很固执，不接受。

为了解决这些问题，我们只能更加努力，更加耐心。约翰分享了一个真实的案例。Cppib在投资美国市场时已经观察了一个行业四年。经过四年的等待，他们获得了市场***。在他看来，并购***能成为市场上的头号企业。